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---

UNITE D’ENSEIGNEMENT
« GESTION DES RESSOURCES HUMAINES - GRH»

-------------------------------------

SOUS-MODULE DE BASE
« Gestion des Ressources Humaines »

Références bibliographiques
•
•
•
•
•

Cadin et al
...
(2005), Ressources humaines, Editions d’organisation
Peretti (2001), Ressources Humaines, Vuibert gestion, 5ème édition
Gomez-Meija, Balkin et Cardy (2001), Managing human resources, Prentice Hall,
3ème édition
Guerrero (2004), Les outils des RH, Dunod
...
Moreno@univ-tlse1
...
1
LIMINAIRE
...
5
1
...
R
...
5
1
...
L’évolution de la fonction
...
1
...

De la fonction personnel à la fonction RH
...
1
...

Les raisons de cette évolution
...
2
...
10
1
...
1
...
10
1
...
2
...
12
1
...
3
...
13
2
...
R
...
(selon Dimitri Weiss et al
...
1
...
13
2
...
Décentralisation et internationalisation
...
3
...
14
2
...
La responsabilité sociale et environnementale (R
...
E
...
Les autres activités de la fonction « personnel » du management des RH
...

RECRUTEMENT ET INTEGRATION
...
La préparation du recrutement
...
1
...
18
1
...
Analyse et description des postes :
...
Attirer et sélectionner les candidats
...
1
...
26
2
...

La sélection des candidats
...
Retenir les nouveaux membres de l’entreprise
...
L’EVALUATION
...
Les composantes d’un processus d’évaluation
...
1
...
30
1
...
Que doit-on évaluer ?
...
3
...
33
1
...
Comment évalue t-on ?
...
5
...
34
2
...
35
2
...
L’appréciation des compétences
...
2
...
37
2
...
Les feed-back 180° et 360°
...
4
...
39
2
...
La gestion individuelle des parcours professionnels
...
Les difficultés de l’évaluation et les voies d’amélioration
...
1
...
40
3
...
Les voies d’amélioration :
...

LA REMUNERATION
...
Contraintes et objectifs de la politique de rémunération
...
1
...
44
1
...
Politique de rémunération et stratégies externes et internes
...
2
...

Stratégies externes
...
2
...

Stratégies internes
...
3
...
46
1
...
Les impératifs de la gestion
...
Les systèmes de rémunération
...
1
...
47
2
...
Les composantes de la rémunération (variables d’action)
...
3
...
49
3
...
53
3
...
Les intérêts
...
2
...
54
4
...
54
Référence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Maître de Conférence GRH, IAE UT1 - page 2 sur 56

4
...
Les modes de rémunération des compétences
...
2
...
55
CONCLUSION
...
F
...
E
...

L’atteinte des objectifs de formation de l’I
...
S
...
nous engage donc a repérer puis à étudier
des domaines d’activités très spécifiques tels que le recrutement qui a une incidence
notable sur l’emploi, la qualité de service et sur la performance de l’entreprise, l’évaluation
qui, complétée par la régulation a un fort impact sur la qualité, la rémunération qui satisfait
une part de la motivation pour l’emploi, et la formation qui constitue un levier important de
motivation, qualité, organisation et intérêt au travail
...

La formation et son développement à titre d’ingénierie seront l’objet d’étude du thème 3 et
donc dissociés de cette partie
...

Nous avons choisi une approche contingente et donc globale de la formation
...

Mais pour en arriver à ce constat il convient de franchir des étapes en se posant la question :
qu’est-ce que la gestion des ressources humaines (G
...
H
...
»1 Parmi les activités qui permettent à une organisation ou une entreprise de
disposer de ressources nous pouvons identifier : le recrutement, la rémunération, l’évaluation
ou appréciation, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et des carrières,
la formation, la négociation avec l’ensemble des acteurs de l’entreprise, la mobilité (incluant
le licenciement)…
De fait, il s’agit d’organiser le processus de gestion autour des personnes, autant dire le jeu
des acteurs en négociation, leurs stratégies et les outils mobilisés
...


Qu’est-ce que la G
...
H
...
Roussel2 en donne la définition suivante :
« La G
...
H
...
L’efficacité étant la mesure dans laquelle les
objectifs sont atteints, la G
...
H
...
H
...
La G
...
H
...
»

1 Définition empruntée à L
...
Guérin et F
...
Ces derniers précisent que cette définition appartient au langage courant et n’est empruntée à aucun
auteur en particulier
...
Le LIRHE est composé de chercheurs en droit
social et économie du travail de l’Université des sciences sociales de Toulouse, et de chercheurs en gestion des
ressources humaines de l’Institut d’Administration des Entreprises de cette même université
...

Référence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Maître de Conférence GRH, IAE UT1 - page 5 sur 56

1
...
L’évolution de la fonction
1
...
1
...
D’une force
de travail disséminée et pluriactive, le passage se réalise vers une main d’œuvre qui se
sédentarise dans les villes et n’exerce plus qu’une seule activité
...
La masse de travailleurs à gérer rend nécessaire une
rationalisation des pratiques de gestion du personnel
...
D’effectifs
importants, la rationalisation de la production (avant les travaux de Taylor à cette époque)
est sous l’influence des ingénieurs (cf
...
d’Iribarne3) et voit
l’apparition des premiers éléments qui structurent la vie salariale
...

• Le 24 mai 1864 voit poindre le droit de grève
...

• En 1919 le régime des conventions collectives voit le jour
...

Ensuite, interviennent la centralisation de la fonction et la recherche d’harmonisation :
• centralisation du recrutement ;
• harmonisation des procédures de notations, de systèmes de paie ;
• prise en compte des syndicats et des facteurs humains (moins de brutalité dans la
gestion des hommes)
...

A cette époque, se développe aussi le courant des relations humaines qui met l’accent sur le
facteur humain
...


3

Philippe d’Iribarne est un homme d'affaires français et directeur de recherche du CNRS
...
Il mène aussi
des enquêtes sur la signification sociale de leurs activités, publiant ses résultats
...
Il part
d'une définition de la culture prise à l'anthropologie
...
Il partage ce système de sens avec les autres membres
de sa communauté, qui a, au cours de son histoire, élaboré ce système de sens
...
Mais ses
réactions à une situation ou une action donnée seront fonction de son interprétation, donc de ce système de sens
...

Référence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Maître de Conférence GRH, IAE UT1 - page 6 sur 56

Selon Weiss4 et al (1999), la fonction personnel se caractérise notamment par :
• une centralisation : homogénéisation des statuts, structuration de leur mode de
gestion, négociation avec les syndicats,
• une rationalisation quasi-taylorisation de la fonction avec des techniques bien
définies et ordonnées,
• une professionnalisation de la fonction et recherche de cohérence avec la stratégie
de l’entreprise
...
H
...
R
...
et
le management des R
...


Approches des RH
(J
...
R
...
de l’Institut d’Administration des Entreprises (I
...
E
...
R
...
comparée à l’administration du personnel
Gestion
d’œuvre

de

la

main

Administration du
personnel

GRH

Conception de la main
d’oeuvre

Personnel substituable

Actif spécifique

Mode d’action

Réaction

Anticipation

Statut de la main d’œuvre

Variable d’ajustement

Variable stratégique

Statut du responsable de
la fonction

Chef du personnel

DRH du
direction

membre

de

Dans L
...
, « Gestion des ressources humaines, pratiques et éléments de théorie »
(2002, p
...
(1999)6
Modèle 1 : Adaptation passive et
défensive des personnels (1975-1985)
•
•
•
•
•
•

•

Flexibilité quantitative externe du
travail
Logique de CT ;
Gestion quantitative des sureffectifs
(mesure d’âge) ;
Intervention de l’Etat ;
Négligence
des
ressources
humaines internes ;
Gestion du personnel concentrée
sur les restructurations ;
Emploi considéré comme une
variable
d’ajustement
(emploi
atypique, externalisation)
...


6 Voir note bas de page n°4
Référence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Maître de Conférence GRH, IAE UT1 - page 8 sur 56

1
...
2
...
La standardisation et le
fordisme atteignent leurs limites
...

Ces nouvelles donnes de la concurrence ont une influence sur les modes de production
...
De fait, l’apprentissage
est essentiel car selon Cadin et ses collègues (2002)7 :
« Gagne celui qui apprend plus vite que ses concurrents
...

Remarque : la logique de poste cède la place à la logique de compétences car les salariés
cessent d’occuper un poste mais sont considérés comme porteurs de compétences
...

On note, dans les années récentes :
• le poids de l’environnement économique : la croissance faible conduit une GRH
serrée, à la prévision et aux mesures d’ajustement
...

Référence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Maître de Conférence GRH, IAE UT1 - page 9 sur 56

1
...
La fonction des années 2000
1
...
1
...
34)8

Mettre en
œuvre la
stratégie

Orientation sur le
futur, la stratégie
Favoriser le
changement

Focalisation sur
les processus

Administrer
efficacement

Motiver,
impliquer les
salariés

Focalisation
sur les personnes

Orientation sur le présent

Administrer efficacement :
Correspond à la mise en place d’une organisation décentralisée de la fonction RH et une
responsabilisation de la ligne hiérarchique
...

La motivation peut être définie comme le processus qui gouverne l’engagement dans une
action en déclenchant, donnant la direction, l’intensité et la persistance à un comportement
...


Les considérations concernant la motivation et l’implication des salariés se développent en
raison de l’essoufflement du modèle du contrôle et en rapport avec un environnement de
plus en plus concurrentiel
...
Se développent de nouveaux modèles de GRH, notamment celui
proposé par Lawler9 (1988), de haute implication qui repose sur le partenariat et la
mobilisation des employés : participation et mobilisation
...

Les moyens d’action sont les suivants :
• Variété des tâches,
• Partage du pouvoir,
• Promotion,
• Rémunération,
• Participation,
• Formation…
Favoriser le changement :
Il s’agit là d’encourager les comportements nouveaux, efficaces grâce à la formation et à
certains programmes de mobilisation tels que de nouvelles modalités de travail ou la
rémunération
...
et al
...
(Boucherville, G
...
779 pages), page 21 propose cette définition de
la stratégie : « Processus de formulation et de mise en œuvre des moyens appropriés en
vue d’atteindre les objectifs d’une entreprise et de réaliser sa mission dans un
environnement difficilement prévisible et concurrentiel »
...
R
...
doit participer à la définition de la stratégie de son entreprise, doit veiller à la prise
en compte en amont des conséquences R
...
des décisions prises
...
R
...
doit veiller à la cohérence de la stratégie R
...
avec celle de l’entreprise et à la
cohérence des différentes pratiques de G
...
H
...


9

Constatant les problèmes de productivité de certaines entreprises américaines jadis prospères, Lawler (1986)
présente un modèle de gestion le « High-Involvement Management »
...
Ces pratiques constituent des leviers qui
apportent un avantage distinctif aux entreprises
...

Référence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Maître de Conférence GRH, IAE UT1 - page 11 sur 56

Fit10 entre stratégies de Porter11 (1980) et stratégie RH, d’après Gomez-Meija et al
...

#Stratégie

Caractéristiques
organisationnelles

Management Ressources
Humaines

Domination par les coûts

Investissement en capital
Supervision des salariés
Contrôle des coûts
Distribution peut coûteuse
Organisation centralisée

Accent sur l’efficacité de la
production
Description précise des
emplois
Accent mis sur les
qualifications et les
capacités
Formation spécifique
Utilisation des évaluations
de performance comme un
outil de contrôle
...


Accent sur l’innovation, la
flexibilité,
Emploi peu spécialisé
Recrutement externe,
Formation a destination
des équipes de travail,
Individualisation de la
rémunération,
Evaluation de performance
comme outil de
développement
...
2
...
Une approche contingente de la fonction
Théorie de la contingence : chaque milieu de travail a des caractéristiques propres qui
commandent les décisions et les pratiques
...
R
...
au cours du
20ème siècle, met en évidence l’influence de facteurs internes mais aussi externes à
l’entreprise
...
R
...
mais aussi façonner une politique de
10

Le fit résulte du croisement, pour un individu, entre la manière favorite d'atteindre ses objectifs et une
orientation stratégique ou une méthode pour exécuter une tache
...
Il est également spécialiste de
l'économie du développement
...
Porter lui-même évoque dans des écrits plus récents
une autre force : les compléments (par exemple les éditeurs de logiciel pour l'industrie des micro-ordinateurs
...

Référence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Maître de Conférence GRH, IAE UT1 - page 12 sur 56

G
...
H
...

Cette perception est à rapprocher de l’approche systémique de la G
...
H
...
R
...
, ne correspond plus un nombre d’activités disparates sans
référence à une vision d’ensemble
...
R
...
et les objectifs
poursuivis
...
R
...
est un sous-système du système organisation : elle doit donc avoir des objectifs
cohérents avec ceux du système global
...
R
...
est influencée par chacun des
autres sous-systèmes qui composent l’organisation
...


1
...
3
...
R
...
travaille pour quatre catégories de clients :
-1- le dirigeant,
-2- les actionnaires,
-3- les salariés,
-4- les organisations syndicales
...
R
...
doit satisfaire afin que la G
...
H
...


2
...
R
...
(selon Dimitri
Weiss12 et al
...
1
...
R
...
: « les
modèles les plus récents (…) tentent de réunir diverses activités choisies en fonction de
l’obtention de résultats et qu’ils les intègrent dans un ensemble orienté de façon
prospective vers les besoins de l’organisation »13
Définitions :
Stratégie : art de conduire des opérations militaires donc faire des choix en tenant compte
de ce qui peut influencer la victoire ou la défaite
...

Selon Mintzberg (1987), la stratégie est essentielle pour l’organisation
...

12

« ressources humaines » aux éditions d’Organisation
...
St-Onge, M
...
Haines, 1998 ; Gaétan Morin Éditeur, 701 pages
...

13

Référence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Maître de Conférence GRH, IAE UT1 - page 13 sur 56

La gestion stratégique présente quatre étapes : le diagnostic, la formulation de la stratégie
(buts à atteindre), la mise en œuvre, et l’évaluation
...

Au niveau de la G
...
H
...
R
...
Ceci nécessite que les professionnels de la G
...
H
...
R
...
au comité de direction ou
pilotage des problématiques stratégiques de la fonction, les relations entre D
...
et D
...
H
...
2
...
H
...
R
...
Ceci entraîne une focalisation sur l’aspect stratégique
de la fonction
...

Le rôle des cadres hiérarchiques se développe
...

Les cadres hiérarchiques quant à eux, ont des rôles importants en matière de G
...
H
...
R
...
perçue par les employés repose sur la qualité des
relations avec le cadre de proximité (cadre immédiatement en rapport avec l’agent)
...
M
...
où la
fonction R
...
est souvent absente (cadre responsable des résultats de son équipe,
de l’organisation du travail, de la sélection des employés, de l’évaluation de leur
rendement et de la détermination de leur augmentation de salaire)
...
R
...
devrait s’accentuer dans l’avenir car les dirigeants
accordent plus d’importance aux ressources humaines et incitent les cadres à s’engager
dans des activités qui relèvent traditionnellement des professionnels de la G
...
H
...
R
...
poussée à l’extrême dans les groupes
de travail autonomes ou semi autonomes où, à tour de rôle les employés réalisent des
activités de G
...
H
...

L’Internationalisation des entreprises les oblige à mettre en œuvres des politiques et des
pratiques cohérentes au niveau international telles que les plans d’actionnariat, les salariés
mondiaux, une politique harmonisée de rémunération variable, les intranets monde…

2
...
Informatisation
Le développement de l’informatique a fait évoluer les pratiques de G
...
H
...
I
...
R
...
,
en temps et au moment opportun (managers de proximité et salariés lui-même qui peut saisir
des informations et piloter sa carrière)
...
H
...


Référence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Maître de Conférence GRH, IAE UT1 - page 14 sur 56

L’informatisation contribue à :
• augmenter la productivité ;
• l’amélioration du service ;
• développer la qualité des décisions R
...
;
• partage de la fonction entre D
...
H
...

Selon Peretti15, les systèmes d’information des ressources humaines (SIRH) sont
utilisés dans :
• la gestion de la paie,
• la gestion administrative du personnel,
• la G
...
H
...

L’informatisation participe significativement à l’évolution de la G
...
H
...
R
...

L’intranet facilite la communication et la transmission des informations
...
R
...

tel que la gestion paie ou du personnel…
Systèmes experts : en fonction de données collectées puis fournies à ces logiciels, le
système élabore des réponses en simulant le raisonnement d’un expert
...
4
...
S
...
)
Influence des actionnaires sur les pratiques des entreprises, notamment en matière sociale
(conditions de travail…exemple d’entreprises boycottées sous l’influence des actionnaires),
de communication boursière (fonds éthique) et d’environnement
...
S
...
) est un concept
dans lequel les entreprises intègrent les préoccupations sociales, environnementales, et
économiques dans leurs activités et dans leurs interactions avec leurs parties prenantes qui
peuvent être les actionnaires, le personnel de l’entreprise, les instances représentatives du
personnel, les partenaires ou concurrents …
La responsabilité sociale résulte de l’évolution des pratiques de travail et, conséquemment,
d'une meilleure prise en compte des impacts environnementaux et sociaux des activités des
entreprises
...
S
...
peut être à l’origine, pour l'entreprise, des concepts de développement durable, qui
intègrent les trois piliers environnementaux, sociaux, et économiques
...
en sont l’expression
...
S
...
demande une bonne perception de l'environnement de l'entreprise,
15

Jean-Marie Peretti est professeur et chercheur français dans le domaine des ressources humaines
...
Entre autres nous pouvons
citer : « Gestion des Ressources humaines », 1998(réédition en 2006), chez Vuibert et « FAQ ressources
humaines - Tout ce que vous souhaitez savoir », 2006, éditions
...

Le lien entre la visée macroéconomique et la satisfaction des parties prenantes de
l'entreprise est toutefois assez complexe, d'autant que le développement durable ne dépend
pas exclusivement des entreprises mais de l'ensemble des agents économiques
...
S
...
tend à définir les responsabilités des entreprises vis-à-vis de ses parties
prenantes, dans la philosophie « agir local, penser global » selon la pensée de René
Dubos16
...


3
...
H
...

La gestion des RH et des coûts inclut :
• la prévision des besoins quantitatifs et qualitatifs ;
• le recrutement ;
• l’évaluation des emplois/postes ;
• l’évaluation des personnes ;
• la promotions et mutations ;
• le suivi des rémunérations ;
• la budgétisation des coûts de personnel ;
• la recherche d’allègement des coûts
...
L’investissement en formation est une préoccupation
majeure des entreprises
...
En 1923, il devient rédacteur à l'Institut international d’Agriculture à
Rome
...
Vers la fin de sa vie, sa
carrière de chercheur s’oriente vers l'écologie et notamment l'écologie globale
...
Ainsi, vis à vis de
son environnement, toute espèce doit-elle être considérée à la fois dans ses parties et son tout »
...
Utilisation de la voie hiérarchique pour diffuser les
informations…l’encadrement doit donc être sensibilisé et formé
...
H
...
H
...
C
...

Les relations sociales : soient les relations à titre individuel avec les instances
représentatives des salariés, les syndicats, ou plus largement, conduite des négociations
collectives
...
R
...
partage ses
attributions entre 4 domaines (procédures et méthodes de gestion du personnel, traitement
des cas individuels, solution des problèmes collectifs)
Les relations externes : relations avec inspection du travail, sécurité sociale, conseil des
Prud’hommes et avocats, police, enseignement…

Chapitre I
...

L’acquisition d’une main d’œuvre compétente et motivée participe au succès social et
économique de l’entreprise, des équipes de travail, du personnel d’encadrement, du service
des R
...
et de l’individu lui-même au sein de l’organisation
La question de la rétention est importante, les jeunes étant plus sensible à l’équilibrage vie
professionnelle/vie privée ou occupant de plus en plus souvent des postes sans lien avec
leur qualification qu’ils quittent dès que le marché de l’emploi est plus favorable à leurs
aspirations
...

Le recrutement constitue une ouverture sur l’extérieur
...

Le recrutement est stratégique pour l’entreprise car c’est le premier moment de l’intégration
des salariés et il conditionne le début des autres processus RH tels que l’intégration, la
rémunération, l’évaluation, la formation, afin de fidéliser les collaborateurs
...

L’évocation de la marginalisation et des échecs inhérents au recrutement nous rappelle les
difficultés liés à cette procédure mais nous renvoi aussi aux préoccupations premières de
l’entreprise, vivre et être performante dans un univers fortement concurrentiel
...
Quelles sont donc les différentes phases précédent le recrutement ?

Référence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Maître de Conférence GRH, IAE UT1 - page 17 sur 56

Les différentes phases d’un recrutement sont les suivantes :
• la définition de poste,
• la définition de profil,
• l’identification des sources de recrutement,
• la mise en place des moyens de recrutement,
• la campagne de recrutement,
• la sélection,
• la décision d’embauche,
• l’intégration
Afin d’entrer dans cette phase active, il est nécessaire de mobiliser l’encadrement concerné
par le recrutement
...

Le rôle des cadres en matière de recrutement se définit comme suit, d’après St Onge
et al
...

Les processus de recrutement sont soulignés dans l’ouvrage de J
...
197 (voir note de bas de page n°
15)
...


La préparation du recrutement

1
...
Les besoins de personnels
L’identification des besoins émane des cadres hiérarchiques ou de proximité en raison
d’un départ, d’une mutation ou d’un nouveau besoin
...
168)
...
On recourt alors à des pratiques de flexibilité
quantitative du travail
...
H
...
Si les compétences ne sont pas
disponibles en interne, le recrutement externe est envisagé
...

L’autorisation du recrutement engage la procédure de définition du poste et du profil
...
St-Onge, M
...
Haines, 1998 ; Gaétan Morin Éditeur, 701 pages
...

Les premières pratiques de gestion prévisionnelle sont antérieures à la G
...
E
...

Les années 1960 voient apparaître la gestion prévisionnelle des effectifs et la planification
stratégique, puis lat gestion prévisionnelle des carrières (ouvrage de Jardillier18, « la gestion
prévisionnelle du personnel » en 1972)
...
P
...
) et la gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences (G
...
E
...
), dans lesquelles sont pris en
compte les besoins du salarié
...
P
...
C
...
P
...
C
...
P
...
C est une démarche R
...
qui « consiste à concevoir, à mettre en œuvre et à
contrôler les politiques et les pratiques visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les
besoins et les ressources de l’entreprise, tant sur un plan quantitatif (en terme d’effectifs)
que qualitatif (en terme de compétences) 19 »
...
H
...

C’est un outil au service de l’entreprise pour anticiper les besoins en R
...
(de façon générale
on peut parler de GPRH, à l’instar de Gilbert et Parlier, dans Ressources humaines, sous la
direction de D
...
La GPEC s’appuie sur la notion d’emploi-type
...

La GPEC comme instrumentation de GESTION, emprunte deux conceptions de la GPRH
(Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines) :
1 la Gestion Prévisionnelle de l’Emploi
2 la Gestion Anticipée des Compétences
...

Cette loi bâtie sur deux principes :
1 Principe de liberté consiste en l’introduction de souplesse de la gestion des
fonds publics dans le cadre d’une programmation pluriannuelle
...
Ceci implique une logique de suivi et de prévision des
ressources
...
Pour lui, l’émergence de l’économie
européenne, marquée par des valeurs humanistes de droit, de justice et de solidarité, dans la mondialisation, est
probablement la dernière chance qui nous soit donnée de construire une société du travail au service du
développement humain
...

19
Selon Michel Parlier et Patrick Gilbert dans « Ressources Humaines » Weiss, p
...

•

Article L 320-2 du Code du Travail : « dans les entreprises et les groupes
d'entreprises au sens du II de l'article L
...
439-6 comportant au moins un
établissement ou une entreprise de cent cinquante salariés en France, l'employeur
est tenu d'engager tous les trois ans une négociation portant sur les modalités
d'information et de consultation du comité d'entreprise sur la stratégie de l'entreprise
et ses effets prévisibles sur l'emploi ainsi que sur les salaires
...
Elle peut porter également, selon les
modalités prévues à l'article L
...
L322 – 9 : accord aide de l’Etat pour remplacer des
salariés en formation
...

Accord entre l’Etat, les partenaires sociaux (professionnelles et syndicales)
Les organisations professionnelles ou interprofessionnelles peuvent mettre en oeuvre
avec l'État, dans un cadre contractuel, les engagements de développement de
l'emploi et des compétences (EDEC) pour anticiper et accompagner l'évolution des
emplois et des qualifications
...
Fondée sur le dialogue social et le partenariat, la démarche EDEC
repose sur deux dimensions complémentaires :
1
...
(sur un secteur d’activité et/ou un territoire)
2
...
Ceci passe par la
réalisation d’actions concertées dans les territoires pour permettre aux actifs
occupés de faire face aux changements à venir
...
Il y a des forces en marche : il faut les créer et les
20
solutions suivent
...
En revanche, tenter de
définir cette notion à l’éclairage de l’histoire et des différents auteurs, maîtres en la matière,
semble plus accessible
...
»
Pour David Courpasson et Yves-Frédéric Livian22 en Octobre 1991 : « La compétence est
vue d’abord comme un élément individuel
...
Cette insistance sur l’individu s’inscrit bien dans le mouvement
tendant à une individualisation de la GRH
...
Elle se constate lors de la mise en œuvre en situation professionnelle, à
partir de laquelle elle est validable
...
»
Pour Guy Le Boterf23, en 2001, la compétence consiste à « savoir mobiliser et combiner des
ressources
...
Pour lui, la
compétence se définit en fonction d’une situation de travail
...
Ingénieur à Ecole
Nationale Supérieure de Chimie de Caen, il est diplômé de Sciences Po Paris et docteur en sociologie
...
Il a mobilisé Développement et Emploi sur l’égalité
professionnelle
...
Il est président du
conseil d'orientation de l'ARACT Île-de-France (Association régionale pour amélioration des conditions de
travail) et membre de l'Observatoire de la Parité
...
Courpasson est professeur de sociologie des organisations et du managementà l’Ecole de Management de
Lyon
...
Y-F
...
H
...
A
...
de Lyon III
...

23
Docteur en Lettres, Sciences Humaines et Sociologie, Guy Le Boterf est auditeur de l’Institut International de
l’Audit Social
...

24
P
...
Il est
Professeur de sociologie à l'Université de Marne-la-Vallée
...
La compétence s’entend comme une
capacité à agir
...
La compétence
suppose l’action, l’adaptation à l’environnement comme la modification de cet
environnement
...

Pour autant, chaque individu doit disposer de compétences indispensables, savoirs, savoirfaire, et savoir-être et des compétences dites distinctives qui distinguent les individus
performants d’autres qui le sont moins
...

Un fait peut être constaté : la compétence constitue une part importante du capital immatériel
de l’entreprise
...
Selon elle, la compétence peut s’approcher
en trois niveaux :
1
...
Collectif
les compétences individuelles « augmentées d’un effet de groupe
provenant de la dynamique collective des acteurs
...
Organisationnel met en oeuvre la stratégie de l’entreprise (ce que l’entreprise sait
faire par rapport à ce qu’elle possède)
...
Chaque niveau et fonction dans l’entreprise renvoient à
un type de compétences à mobiliser
...
Elle se situe dans l’action
...

Elle varie en fonction de l’objectif fixé et de son niveau d’exigence, de l’environnement et du
contexte dans lequel elle se développe
...
En
revanche, il est intéressant d’observer la mobilisation et le management des compétences
qui provoquent une création de valeur
...
Masson dispose d’une formation en Sciences Humaines et GRH
...
Parlier est Responsable du département
Compétences Travail Emploi de l’Anact et professeur associé à l’IAE de Lyon
...
Dejoux est maître de conférences au CNAM et enseigne la GRH à l’IAE de Paris
...

Référence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Maître de Conférence GRH, IAE UT1 - page 22 sur 56

Valeur conjuguée :
• parce que l’organisation devient alors apprenante par son activité formatrice et
permet ainsi une l’employabilité et la possibilité de progression individuelle et
collective ;
• parce que l’entreprise à l’aide du gain en compétence gagne en performance et
prend ainsi de la valeur ajoutée
...

Ainsi se posent les questions : quelles missions, permettant d’exercer quelles activités,
établies sur quels savoirs, s’appuyant sur quelle maîtrise à l’aide de quels comportements ?
Ces question permettent d’identifier les compétences qui apparaissent aussi dans d’autres
circonstances telles que : les entretiens d’appréciation, les comités d’évaluation ou à la suite
de l’observation d’incidents critiques…
Le référentiel permet d’établir une hiérarchie des performances des salariés
...

Le référentiel doit se limiter aux tâches ou activités les plus importantes afin de permettre la
liberté nécessaire à la créativité
...
Le référentiel se fonde sur la compétence au plan du
métier plutôt qu’à celui du poste
...

Notion d’emploi-type qui constitue la base du répertoire français des emplois élaboré par le
CEREQ27 et celle du ROME (répertoire opérationnel des métiers et des emplois, utilisé par
l’ANPE)
...

Après avoir vu les notions de base de la GPRH, à l’aide du schéma suivant emprunté à
JM
...


27

centre d’étude et de recherche sur les emplois et les qualifications

Référence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Maître de Conférence GRH, IAE UT1 - page 23 sur 56

Évolution des
qualifications

Évolution
démographique

Ressources humaines disponibles
(Interne et externe,
Effectifs et qualifications)

Activité (nature,
volume, localisation,
rythme)

Besoins en RH
(effectifs, compétences)

Analyse écarts

Ajustement
Recrutement ou licenciement
Statuts
Mobilité
Organisation du travail,Temps de travail
Promotion, formation

Commentaires du schéma proposé par Peretti :
Analyse préalable de :
• L’évolution démographique de l’emploi actuel :
Elle est fonction de l’âge des personnes, des départs à la retraite, des démissions,
décès ou licenciement autre qu’économique
...

Vient ensuite la projection à 5 ans des RH disponibles afin de pratiquer :
• L’évaluation des besoins :
Qui est fonction des objectifs stratégiques de l’entreprise, de ses investissements, de
ses objectifs de productivité et des compétences nécessaires
...

• L’ajustement :
Par les licenciements, les recrutements, la mobilité, les promotions internes…
Ce schéma est controversé et ne peut être considéré que dans ces aspects de canevas qui
se caractérisent par :
• la difficulté à élaborer et à expliciter une stratégie, donc à prévoir les besoins en
compétences qui en découlent ;
• la non prise en compte des souhaits des salariés,
Référence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Maître de Conférence GRH, IAE UT1 - page 24 sur 56

•

•

le manque de distinctions opérées dans les entreprises entre les famille
professionnelles (logique de regroupement de poste en raison de caractéristiques
communes) mal adaptée et ne prenant pas en compte le contexte relationnel dans
lequel l’emploi est effectué
...
Ceci nécessite un effort de communication du DRH
afin de sensibiliser les salariés à leur emploi et à ses évolutions… (forum métier)
...
La concentration sur les
compétences des salariés permet de raisonner indépendamment des spécificités des
emplois et de se concentrer sur les compétences que les personnes devront détenir
...

• la codification des compétences peut se faire en fonction, du potentiel estimé, des
savoirs faire opérationnels, des démarches intellectuelles (raisonnement adopté par
le salarié qui lui permet de s’adapter à d’autres situations)
...
Kerlan28, 2004, « Guide de la GPEC », chez Dunod
éditeur :
1
...
Élaborer une stratégie organisationnelle sur la période
3
...
Identifier les métiers indispensables
5
...
Établir les référentiels de compétences
7
...
Établir les réseaux de mobilité interne
9
...
Établir des plans de mobilité, de recrutement, de développement des compétences
Les intérêts de la GPEC :
• analyse de l’existant,
• rôle stratégique de la fonction RH renforcée car permet de peser sur les choix
stratégiques de l’entreprise
...

Limites de la GPEC
• La gestion des compétences difficile à mettre en œuvre par rapport à l’identification
des compétences, l’observation du développement et la reconnaissance même des
compétences qui peut varier d’une situation à une autre
...

• Les souhaits des salariés ne sont pas forcément pris en considération
...
Elle possède une expérience
très complète de la formation et du management des ressources humaines
...
Elle anime des formations "sur mesure" et conçoit des supports pédagogiques
...
L’environnement immédiat dans lequel se
développent les compétences est le poste de travail
...


1
...
Analyse et description des postes :
Selon B
...

Cette analyse permet de déterminer les activités, les tâches, les devoirs et les
responsabilités propres à l’emploi, la nature et la portée de décisions, les conditions de
travail…
Elle est essentielle et selon Peretti (1998, p
...

L’analyse des postes permet à l’entreprise de procéder à leur classification (hiérarchisation
des emplois : nature de leurs tâches et place dans l’organisation)
...

L’analyse du poste se réalise méthodiquement par l’observation, l’entretien, le questionnaire,
la méthode des incidents critiques, le journal, la conférence technique
...

Illustration : Peretti (1998, p
...
Ainsi, elle peut prendre en compte le contexte dans
lequel le poste se situe, qui est aussi à prendre en compte quand se pose la question de
l’adéquation de l’individu à son emploi
...
(Cadin, p
...


Attirer et sélectionner les candidats

2
...
La recherche des candidatures
Différentes méthodes sont utilisables :
• La proposition interne qui nécessite une identification des compétences requises
dans l’organisation
...
La promotion, la mobilité interne sont des outils de motivation non
négligeables
...

• Les candidatures externes, utiles quant les compétences n’existent pas en interne,
adaptées à un objectif de changement (de culture par exemple), dans une optique
d’innovation
...
L’ouvrage en cause est supervisé par
JM
...

Recruter en interne suppose une certaine transparence pour une relation de personnel
équitable
...

L’inventaire des RH (expérience, formation, compétence) permettant l’accès à cette
procédure rend nécessaire un système informatique de gestion des ressources humaines
(SIRH) mis à jour avec précision
...

L’entreprise peut procéder à la recherche elle-même, faire appel à un cabinet de
recrutement, recourir à l’approche directe (chasseur de tête)
...

Remarque : un recrutement coûte environ 25% du salaire annuel, plus ou moins selon que la
recherche est faîte par l’entreprise ou par un cabinet de recrutement
...
2
...

Les questions qui se posent :
• quels sont les outils de sélection qui offrent le meilleur rapport qualité/prix ?
• quel est leur degré de fiabilité ?
…
1ère étape : le tri des CV
Il nécessite une définition précise des critères de tri, selon le profil du poste, étant donné la
masse de CV à trier
...


Référence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Maître de Conférence GRH, IAE UT1 - page 27 sur 56

2ème étape, l’évaluation des candidats sélectionnés par :
• des tests pour appréhender les capacités professionnelles, la personnalité (tests
SOSIE et PAPI, Weiss, p
...
Problème de
légitimité de ces tests auprès de ceux qui les passent et influence sur l’image du
recrutement d’une entreprise donc in fine sur l’attraction des demandeurs d’emploi
...

• Graphologie (parfois)
Remarque : loi Aubry du 31 décembre 1992 (RH de Weiss, p
...
Elles doivent se
limiter à un questionnement relatif à ce qui est nécessaire pour l’emploi à pourvoir
...
Par
ailleurs, la définition des capacités nécessaires est difficile
...

A l’issue de cette campagne de sélection, une décision doit être prise
...

Remarquons que le décideur en la matière, en observant les critères préalablement élaborés
et clairement établis, garantit une stabilité sociale laissant une place amoindrie à la
controverse et évite la discrimination
...


Retenir les nouveaux membres de l’entreprise

Afin de retenir les salariés, il convient d’abord, dès leur entrée dans l’entreprise de les
accueillir puis de les intégrer en leur permettant de s’approprier la culture de l’entreprise
...

Il faut lui transmettre les informations sur les activités, les structures et les réseaux de
l’entreprise, la présenter aux collègues, s’assurer que les attentes du cadre de proximité sont
bien communiquées… Le cadre hiérarchique joue un rôle fondamental à ce niveau là
...

Dans certaines entreprises, l’accueil est confié à un tuteur sélectionné par la hiérarchie
...
Ceci permet à l’individu de bien réagir aux
évènements, d’accepter la réalité du travail, de composer avec la résistance au changement,
de traiter avec son supérieur…Souvent, on donne à la nouvelle recrue des documents sur
l’entreprise, ses produits… Des livrets d’accueil sont aussi conçus dans ce sens
...
Ce suivi d’intégration prend la forme concrète de rencontres
individuelles, de réunions, de contacts avec les responsables des équipes de travail
...

Notons que l’une des pratiques privilégiées de l’intégration est la formation
...
définir le poste et les besoins afférents (moment du besoin et pour quel service) ;
2
...
prospecter, par quels moyens (ANPE, APEC, …) ;
4
...
déterminer et choisir les moyens de sélection ;
6
...
recruter ou embaucher puis contracter (CDI, contrat à l’essai, CDD…) ;
8
...
Quel outil, mieux que la formation permet d’intégrer un agent nouvel
entrant ?
La GPRH s’inscrit comme il l’est explicitement précisé dans la « prévision », et donc dans la
mise en œuvre d’une stratégie et des investissement par anticipation à certaines situations
plus ou moins prévisibles
...
Ces contrôles doivent être envisagés en termes d’évaluations
...


L’EVALUATION

L’évaluation occupe une place majeure en matière de GRH car elle détermine de
nombreuses pratiques
...
2002)
...

Ainsi sont évoqués les termes : évaluation de recrutement, évaluation en vue d’une
formation, évaluation de rémunération…
La difficulté de l’évaluation réside dans le fait qu’elle pose la question des critères
d’évaluation (et de leur définition stricte ou large) et de leur acceptation par les intéressés
...

Une question cruciale est celle du caractère juste de l’évaluation : le salarié peut estimer que
ses compétences, efforts, comportements n’ont pas été bien évalués, que l’évaluation se fait
à la tête du client, que tous les aspects le concernant dans le cadre du travail ne sont pas
pris en compte, qu’un de ses collègues a eu une meilleure évaluation alors qu’il travaille
moins bien que lui…La perception de justice ou d’injustice liée à l’évaluation détermine en
partie son acceptation par le salarié et donc la légitimité de cette pratique dans l’entreprise
...

Pourtant, l’évaluation est souvent présentée comme quelque chose de simple, un entretien
annuel avec le N+1 qui dispose d’une grille plus ou moins formelle (du guide d’entretien à la
grille de critères)
...

Le principal défi que doit relever l’évaluation est l’acceptation des personnes intéressées, les
évalués et les évaluateurs
...

La réalisation des évaluations est encadrée par la loi :
En matière de recrutement et d’évaluation, les articles L 121-630 et L 121-731 du Code du
Travail fixent les règles
...

L’évaluation couvre un vaste domaine de pratiques ou de nombreuses situations peuvent
être évaluées, à tel poins qu’elle est souvent galvaudée
...


Les composantes d’un processus d’évaluation

Cinq questions principales doivent être posées :
1
...

3
...

5
...
1
...

D’après Roger Monié en1986 (in Cadin et al
...
299), les principales raisons sont :
• répondre à un vœu des salariés : quelle opinion a-t-on d’eux et quelles sont leurs
perspectives d’évolution ;
• responsabiliser l’encadrement afin d’éviter les comportements discrétionnaires ;
• faciliter la gestion du personnel en termes d’évaluation des potentiels et de gestion
des carrières ;
30

Article L121-6 du Code du Travail« Les informations demandées, sous quelque forme que ce soit, au candidat
à un emploi ou à un salarié ne peuvent avoir comme finalité que d'apprécier sa capacité à occuper l'emploi
proposé ou ses aptitudes professionnelles
...
Le candidat à un emploi ou le salarié est
tenu d'y répondre de bonne foi
...
Le salarié est informé de
la même manière des méthodes et techniques d'évaluation professionnelles mises en oeuvre à son égard
...
Les méthodes et techniques d'aide au recrutement ou d'évaluation
des salariés et des candidats à un emploi doivent être pertinentes au regard de la finalité poursuivie
...

Pour le management l’évaluation permet au cadre :
• de réaliser un diagnostic de son unité ;
• d’améliorer les relations avec les collaborateurs
...

Pour la GRH l’évaluation représente :
• la gestion qualitative et quantitative des emplois ;
• l’évolution des grilles de qualification ;
• la gestion des rémunérations ;
• la formation ;
• la gestion des carrières
...

Référence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Maître de Conférence GRH, IAE UT1 - page 31 sur 56

•
•
•
•
•
•
•
•
•

la gestion des RH en définissant les personnes en termes de compétences, de
potentiel et de désir d’évolution ;
la facilité d’évolution dans les métiers par gestion prévisionnelle des emplois ;
la possibilité de faire évoluer les collaborateurs avec la gestion prévisionnelle des
compétences ;
le renforcement de l’adhésion et la faculté de générer la motivation ;
la responsabilisation du management ;
la possibilité d’assurer la cohérence entre orientations individuelles et collectives ;
l’instauration d’une dynamique d’amélioration permanente de la qualité des
prestations ;
le développement de la clarté des relations interpersonnelle ;
le lien entre l’énoncé des faits et les action
...
Il convient donc de bien définir ce qu’il est
souhaitable de réaliser, sans être trop ambitieux, et de mettre en place l’évaluation adaptée
...


1
...
Que doit-on évaluer ?
L’évaluation concerne les attributs des personnes dans telle ou telle situation et donc, ne
concerne pas toujours les mêmes caractéristiques
...

La difficulté réside dans le fait que ces objets d’évaluation sont souvent liés
...

Une fois l’objet de l’évaluation choisi, il faut rendre clair sa définition et les critères
d’évaluation
...
), de définir les
différences entre résultat individuel et collectif, puis de déterminer les critères
d’évaluation…Ceci afin de réduire toute interprétation et la part subjective de l’évaluation
...


Référence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Maître de Conférence GRH, IAE UT1 - page 32 sur 56

1
...
Qui participe à l’évaluation ?
L’évaluation relève généralement d’un positionnement stratégique et de fait, appartient au
sommet stratégique de l’organisation ou de l’entreprise qui en donne les grandes lignes
...
, soient les services RH ou la direction de l’entreprise ;
• l’ensemble des salariés qui constitue la population à évaluer
...
La détermination de
la population à évaluer oriente les choix quant aux méthodes et aux conditions de
participation des personnes à l’évaluation
...

Un salarié peut occuper plusieurs de ces rôles, en cas d’auto-évaluation, il est la fois
producteur et évalué
...

Une autre question fondamentale tient dans le nombre d’appréciateurs : un ou plusieurs
l’arbitrage devant se faire entre proximité et objectivité
...
Néanmoins, les sources peuvent être multipliées
(appréciation à 180° et 360°
)
...
4
...

De façon restreinte, des temps indispensables fixent matériellement l’évaluation
...

Référence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Maître de Conférence GRH, IAE UT1 - page 33 sur 56

Ceci concerne l’aspect visible de l’évaluation, techniques et outils utilisés ensemble ou
séparément, et n’en donne qu’une vision partielle
...

Cette approche de l’évaluation est affiliée à la logique du management scientifique
...
C’est une logique encore en vigueur dans l’administration publique française
et dans l’armée
...
Les exigences du poste sont traduites en
comportements porteurs de performance
...
L’entretien d’appréciation est envisagé dans ce cadre comme un
moment privilégié d’écoute et de communication
...
Cette approche de l’entretien est très vivace et suscite de nombreux
travaux de recherche
...
De même, les changements
d’affectations renvoient souvent à des jeux sociaux
...

In fine, la question est celle du pouvoir de l’appréciateur
...

Dans cette perspective, il convient de constater le manque de pouvoir décisionnaire dont
dispose le manager de proximité qui détient pourtant les informations pertinentes
...


1
...
Au nom de quoi évaluer ?
Cette question est relayée par celle de la légitimité de l’appréciateur, sommet stratégique de
l’entreprise
...
Ceci tient en partie dans
la cohérence entre l’évaluation et les valeurs de l’entreprise
...

Par exemple, une entreprise qui cherche à rester leader sur son marché va orienter
l’évaluation vers les objectifs qu’elle doit atteindre pour conserver sa position (élargissement
de la clientèle et conséquemment, appréciation des vendeurs en fonction des ventes
conclues…)
...
Elle
permet de diffuser les nouvelles normes et d’orienter les comportements des salariés
...
Enriquez33 (1976) in Cadin et al
...
308))
...
Il a entre autres publié « De
la horde à l'Etat » (1983), « Les figures du maître » (1991) et « L'organisation en analyse » (1992) « Les jeux du
pouvoir et du désir dans l’entreprise » 1997
...
Mintzberg (1982) propose le même type d’analyse en liant les configurations
organisationnelles qu’il a identifiées et les pratiques d’évaluation
...

• Dans la bureaucratie mécaniste l’accent est mis sur la notion de postes, clairement
définis et l’évaluation des performances en fonction de standards
...

• Dans la structure divisionnalisée l’appréciation en fonction d’objectifs et l’accent sur la
mobilité forme des généralistes
...
Les réseaux d’acteurs
participent à l’évaluation
...


Les différents types d’évaluation

L’évaluation poursuit une certaine logique
G
...
345 et suivantes) propose quatre modèles d’évaluation
des emplois selon que l’on se fixe sur le poste et/ou les compétences
...

• Les approches emploi de nature globale :
Principe de l’évaluation des emplois les uns par rapport aux autres pour les
classer par ordre d’importance
...
Les emplois de l’entreprise sont classés en fonction de leur
contribution, de leur valeur pour l’entreprise
...
Chaque emploi est
défini en fonction de sa position par rapport aux critères
...


34

Gérard Donadieu et Philippe Denimal « Classification/qualification
...
Liaisons 1994
...
La classification Parodi consiste à positionner chaque poste dans une grille de classification
prédéterminée en comparant son profil aux caractéristiques de quelques postes-repères
...

Ceci conduit à une description analytique du travail avec une échelle de
cotation précise pour chaque critère
...

Logique des classifications par critères classants
...


•

les approches mixtes (emploi/compétences)
Décomposition de l’emploi en activité et recensement des compétences
requises par la situation de travail
...

Décomposition de l’emploi en activités selon la logique des critères classants,
développement de nomenclatures qui permettent de décrire les emplois en
introduisant leur spécificité et en permettant d’assouplir leur définition (notion
d’espace professionnel flexible mis en place par le cabinet Cep ressources
humaines
...

Segmentation des emplois à partir des compétences : cabinet Hewitt
Associates qui a mis en place une méthode d’évaluation des emplois qui doit
favoriser la GPE : identification de toutes les compétences nécessaires au
poste (et pas de toutes celles détenues par le salarié) grâce à l’utilisation de
compétences génériques qui peuvent être retrouvées dans différents
contextes professionnels
...
1
...
Souvent critiquées en
raison de leur manque d’objectivité et de pertinence des critères utilisés, l’appréciation se
basait sur quelques critères identiques (organisation, qualités relationnelles, application…)
pour tous les salariés quel que soit le niveau de leur poste (ouvrier, employés, agent de
maîtrise…)
...
Toutefois, cette démarche peut avoir des incidences
perverses : les comportements fortement côtés n’étant pas forcément recommandables
(excès d’autonomie peut conduire à faire des erreurs car la personne a tendance à ne pas
36

D'origine américaine, cette méthode tend à utiliser la classification non seulement pour comparer les postes
d'une même entreprise mais aussi comparer les postes de même type dans des entreprises différentes
...
Le cabinet de conseil des entreprises en gestion Hay,
créé en 1943 a mis au point cette méthode de classification qui est dite analytique, par opposition aux méthodes
globales qui cherchent à mettre en évidence le caractère social de la classification

Référence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Maître de Conférence GRH, IAE UT1 - page 36 sur 56

demander conseil…)
...

Notons le caractère parfois réducteur des référentiels de compétences étant donné le
développement croissant du nombre des compétences sollicitées
...
La tendance à la
multiplication des critères devient risque de complexité des évaluations
...
Grâce à l’appréciation naît
une volonté de gérer les compétences par identification de l’existant, perspectives
d’évolution et action de formation avec un raisonnement en termes d’employabilité
...
Cette logique est reprise par la loi
d’avril 2004 sur la formation par laquelle les salariés devraient bénéficier d’un entretien
professionnel au moins tous les deux ans
...
Ce procédé peut permettre l’accès aux diplômes par utilisation de la
VAE et de la mobilité professionnelle
...
Ces dernières
doivent inciter le salarié à avoir un rôle plus actif dans le développement de ses
compétences et l’expression de ses besoins
...

Remarque : la focalisation sur le potentiel et son expression dans le cadre de l’entreprise et
du poste se traduit par les pratiques de coaching qui visent à accompagner « les personnes
et les équipes pour le développement de leurs potentiels et de leurs savoirs faire dans le
cadre d’objectifs professionnels37 »
...
2
...
Pratique courante et cohérente avec les objectifs de productivité
...
Elle consiste en un rappel
des objectifs du salarié et des résultats atteints
...
Ce
type d’évaluation fonctionne bien dans le cadre de contacts fréquents avec la hiérarchie qui
contribue au suivi régulier du collaborateur
...

L’évaluation de la performance nécessite en outre que l’on puisse se référer à des
indicateurs reconnus afin de garantir l’objectivité de l’évaluation
...


Référence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Maître de Conférence GRH, IAE UT1 - page 37 sur 56

chiffre d’affaire, respect des délais…la difficulté réside dans le fait que certaines fonctions se
prêtent mal à une évaluation en termes de résultats
...

Les systèmes d’évaluation de la performance posent en outre la question de l’équilibre entre
le collectif et l’individuel, la récompense des comportements individuels pouvant nuire à la
performance du groupe
...
Ces pratiques sont courantes dans les
situations de restructuration et permettent de désigner les personnes les moins
performantes…ceci n’est pas sans représenter des difficultés importantes…

2
...
Les feed-back 180° et 360°
Ces méthodes sont d’origine anglo-saxonnes et basées sur l’idée que pour évaluer de façon
correcte les compétences et qualités d’un collaborateur, il faut prendre en compte les points
de vue de sa hiérarchie mais aussi les avis de ses subordonnés et interlocuteurs habituels
...

:
à 360° au regard de l’avis des subordonnés, pairs et responsables
:
hiérarchiques
à 540° en élargissant par la prise en considérati on des fournisseurs et des
:
clients
...

Aussi séduisant soit-elle, l’évaluation à 360° est un outil sophistiqué qui demande une
construction minutieuse (test ou questionnaire qui doit être adapté et cohérent avec les
valeurs de l’organisation et dont le traitement doit déboucher sur un plan de
développement…)
Cet outil n’est pas un simple gadget
...

A ceci s’ajoute une réduction de l’encadrement qui provoque le fait que chaque cadre de
proximité (N+1) a de plus en plus de subordonnés rendant difficile l’évaluation de tous
...


Référence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Maître de Conférence GRH, IAE UT1 - page 38 sur 56

Ces méthodes posent toutefois des difficultés :
• il s'agit d'un processus coûteux, une série importante de personnes en contact avec
le salarié sont impliquées
...
Par exemple, le principe de l'évaluation d'un supérieur par un subordonné est
assez loin de la culture française traditionnelle
...

L’évaluation à 360° n'a de sens que si elle est con forme au management général de
l'entreprise
...
4
...
L’objectif attendu est de donner des réponses claires par rapport à certains
aspects du poste à pourvoir
...

Exemples de simulation :
• jeu individuel : « in basket » : quelles sont les réactions d’une personne face à de
nombreuses informations accumulées pendant son absence telles que répondre au
courrier, déléguer les tâches
...
Le but est l’évaluation des capacités de
négociation, de gestion des conflits, de communication orale…
• jeu collectif ou simulation de réunion avec un sujet de discussion
...
Le but, identifier les compétences de
leadership, l’esprit d’équipe, le sens de l’organisation…
Les grands groupes et les entreprises publiques ont recours à ces pratiques
...
5
...
La mobilité et l’évolution du salarié dans son service et
entre services introduit la présence du GRH dans un environnement appartenant jusqu’alors
au cadre de proximité qui gérait la promotion au sein de son service
...
Les comités de carrière interviennent pour palier ces défauts
Référence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Maître de Conférence GRH, IAE UT1 - page 39 sur 56

Le risque à courir est celui de l’effet Pygmalion
...
Mais l’effet inverse
est aussi attendu d’une personne ayant reçu un avis est plus réservé
...


3
...
1
...

Des questions se posent sur la pertinence du même appréciateur selon les objectifs (détientil les informations pertinentes ?) et du temps utilisé en préparation, réalisation et compterendu des entretiens pour des unités de travail importantes
...
Quel est l’intérêt de parler des souhaits
des salariés lors de l’entretien ?
L’absence d’enjeux réels de l’entretien, promu par la seule obligation réglementaire devient
ritualisation et non réalisation des entretiens
...

L’implication simplement verbale des dirigeants ne fait-elle pas le jeu de l’échec du
processus ?
...

Le manque de formation fait défaut et provoque la crainte du face à face répandue en
France et démontrée par Michel Crozier (le phénomène bureaucratique)
...

Les écueils apparaissent surtout liés à la pluralité des attentes à l’égard de l’appréciation
...

Pour autant, cette démarche ne doit pas être abandonnée étant donné que certaines voies
d’amélioration restent ouvertes
...
2
...

La théorie de la sociologie de la régulation (Jean Daniel Reynaud, 1988, Les régulations
dans les organisations, revue française de sociologie) invite à prendre en compte les règles
tacites souvent à l’œuvre dans les organisations plutôt que de se focaliser sur les règles
formelles et les résistances qu’elles suscitent
...
La rencontre entre les règles de contrôles
(formelles) et les règles tacites donne lieu à une régulation conjointe sous forme de
négociation qui aboutit à un compromis ou à un équilibre
...
Ainsi les ouvriers et les agents de maîtrise redéfinissent les supports des
ouvriers et ainsi de suite
...

En France, l’existence de la « logique de l’honneur » fait que le salarié accorde une
importance considérable à la réalisation de sa tâche, non pas en fonction de procédures
définies mais en rapport avec la conception intériorisée de son rôle, mission qui lui incombe
...

La logique de l’honneur décrit le fonctionnement d’un salarié qui se plie aux coutumes liées à
sa fonction (son état)
...

Ceci explique des affrontements violents quand un agent ne respecte pas son rôle, son état
et donne lieu à des arrangements informels afin que tous les « états » puissent fonctionner
ensemble
...
Ici prévaut la logique du contrat dont on essaie de
déterminer les termes de façon objective et précise
...
Ceci tend à expliquer la difficulté de
transposition de pratiques américaines très formalisées, reposant sur une démarche
objectifs/performance, dans les entreprises françaises (question de la compatibilité avec la
logique de l’honneur)
...

La sociologie interactionniste (Goffman (1973), la mise en scène de la vie quotidienne) prend
en considération l’appréciation comme une situation de représentation, au sens théâtral
...
Ces éléments influencent le
déroulement de l’entretien
...
Dans ce cadre, les personnes ne peuvent sortir de leur
fonctionnement habituel et la théâtralisation est excessive (Cadin, page 322)
...
Il s’agit d’un outil au service de la performance qui doit être
créé et mise en œuvre dans le cadre d’une stratégie correctement analysée
...
Celle-ci, sans être exclusive passe nécessairement par la rémunération
...


LA REMUNERATION

Bibliographie :
Cadin et al
...

Weiss et al
...

Amadieu (1995), Le management des salaires, Economica
Donnadieu G
...

Peretti et Roussel (2000), Les rémunérations, politiques et pratiques pour les années 2000,
Vuibert gestion
...
Elle
constitue une partie explicite du contrat de travail
...

Les questions qui se posent sont :
• comment l’élaborer ?
• sur quels critères ?
• comment tenir compte de la nature du travail effectué ?
• comment tenir compte de la compétence de la personne ?

Référence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Maître de Conférence GRH, IAE UT1 - page 42 sur 56

Vocabulaire :
La rémunération comprend le salaire, les primes diverses, les gratifications et avantages
monétaires directs ou indirects, immédiats ou différés et les avantages matériels
...

La classification/qualification désigne le processus qui permet d’évaluer et de classer les
emplois afin de hiérarchiser les rémunérations
...

Le poste : désigne un ensemble précis de tâches
...
La rémunération du poste suit l’organisation
scientifique du travail
...
Différentes
méthodes sont utilisées :
• la classification de type Parodi est la liste de dénomination des postes mais sans
description précise
...
34)
• la classification de type Parodi amélioré correspond à la description fouillée des
postes
...
Ces classifications sont
fondées sur l’énonciation et l’évaluation des critères « classants »
...
(Amadieu, p
...
La notion de compétences est mise en exergue (industrie sidérurgique et
Cap 2000 marquent l’évolution du système d’évaluation désormais fondé sur la
compétence)
...
Contraintes et objectifs de la politique de
rémunération
Selon Sire38 et Tremblay39 (2000) un gestionnaire des rémunérations doit résoudre un
problème d’optimisation sous contraintes de l’environnement institutionnel, de l’exigence
d’efficacité économique et des comportements individuels
...


Comportement des salariés

Source : Sire et Tremblay (2000, p
...


1
...
Environnement concurrentiel et institutionnel
Les entreprises tendent à rémunérer, prenant en considération :
• Les pratiques du secteur d’activité pour éviter des écarts trop importants et un
antagonisme lié aux salaires
...
En raison du cadre règlementaire se réalise aussi une tendance à
l’uniformisation des politiques de rémunération
...
Ainsi, deux postes côtés au
même nombre de points Hay sont censés être identiques et donner droit à une
rémunération identique
...
Certains cabinets de conseil
développent des enquêtes rémunération
...


Bruno Sire est professeur des sciences de gestion - UT1
...

Michel Tremblay est professeur à HEC Montréal
...
2
...
2
...
Stratégies externes
Il existe une tendance à l’alignement des politiques de rémunération sur les marchés
financiers, des produits et du travail
...

Le développement des stock-options est réalisé pour aligner les intérêts des actionnaires et
des dirigeants
...

Marché des produits Influence ou non le secteur d’activité de l’entreprise sur sa politique de
rémunération
...

L’alignement entre politique de rémunération et stratégie d’affaires est peu efficace
...
Mais il existe
des cas où stratégie et rémunération sont liées
...

En revanche, politique de rémunération doit être cohérente avec la stratégie globale du
groupe
...
La demande de
travail élevée, les entreprises peuvent annoncer leur niveau de rémunération
...
Il s’agit là
d’un problème d’attraction et de rétention des compétences
...
2
...
Stratégies internes
Influence de la culture de l’entreprise
...
La
participation est en soi une rétribution (satisfaction de voir ses propositions prises en
considération)
...

40

Denis Chênevert est professeur de l’université du Québec à Montréal, école des sciences de gestion,
département organisation et RH
...

41
Mark Huselid est professeur de stratégie des ressources humaines à l'École de gestion et de relations du travail
à l'Université de Rutgers dans le New Jersey aux Etats Unis
...
Dans ces conditions, la rémunération basée sur la
performance individuelle semble délicate
...

Influence des problématiques de qualité :
La rémunération doit participer à la création d’une culture qualité, encourager les
comportements désirés, véhiculer une image externe quand à l’importance accordée à la
satisfaction des clients
...
3
...

Pour qu’une politique de rémunération soit efficace les impératifs d’équité et de justice
organisationnelle mobilisent sa capacité à inciter à l’effort et à faire accepter le changement
(rémunération des compétences)
...

La classification doit être légitime, souple pour s‘adapter aux évolutions de l’environnement,
entretenir le dynamisme et la motivation grâce à des espoirs de promotion
...
La tendance
actuelle est à la rémunération de la qualification (logique de compétences, entreprise
apprenante, qualifiante)
...

Les effets de la perception ont une incidence sur l’acceptation et les effets de la
rémunération
...
Il s’agit d’une norme de mérite par laquelle l’individu va percevoir une
situation juste dans la mesure où ce qu’il obtient par rapport à ce qu’il engage est
proportionnel à ce que l’autre partie obtient par rapport à ce qu’elle a engage
...
En effet, une situation n’est pas juste ou injuste dans l’absolu42
...
(Leventhal43, 1980)
...
Adams, J
...
(1963), “Toward an Understanding of Inequity”, in
Journal of Abnormal and Social Psychology,1967,p
...

43
Leventhal s’inscrit dans un courant de pensée suggèrant que tous les échanges sont fondés sur une notion de
juste récompense de la contribution, nous pourrions dire, «à travail égal salaire égal »
...

Inciter à l’effort :
La rémunération peut inciter les salariés à participer et produire (Cf
...

Faire accepter le changement :
Il s’agit là de la volonté de lever les résistances au changement par des incitations
financières qui visent notamment à développer les compétences (rémunération des
compétences, donc de la personne et pas seulement du poste)
...
4
...
(Les frais de personnel représentent plus de 50% de la valeur ajoutée des
entreprises)
...

Au niveau macro-économique le salaire détermine le pouvoir d’achat et son niveau doit
permettre une redistribution des fruits de la croissance
...


2
...
1
...

• Taux d’inflation, taux de croissance, état du marché des rémunérations
...

• Niveau d’emploi (N) déterminé par la classification des emplois,
• Performance (P) évaluée en fonction de la façon dont le collaborateur a occupé son
poste
...
Cette
capacité prouvée peut aussi être repérée par la qualification,
• Le potentiel escompté (Pe), pronostic à court terme sur les capacités futures du
collaborateur à répondre aux exigences d’un emploi plus élevé,
• Le potentiel ultime (Pu), pronostic à long terme sur ce que peut atteindre le
collaborateur
...


Référence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Maître de Conférence GRH, IAE UT1 - page 47 sur 56

2
...
Les composantes de la rémunération (variables d’action)
La rémunération directe :
Ce sont les éléments qui apparaissent sur le bulletin de salaire et sur lesquels sont retenues
les charges sociales
...
Les augmentations individuelles
de ce salaire sont irréversibles et dépendent de paramètres différents selon les
entreprises (poste, capacité, ancienneté…)
• du salaire de performance ou bonus (part réversible)
...

Le bonus est souvent individuel mais peut aussi être pour l’équipe lorsqu’elle est de
petite taille
...
Remarque : le développement abusif de ce type de pratiques provoque leur
diminution voire leur disparition
...

Ces périphériques donnent toujours lieu au versement d’une somme monétaire soit en fin de
période (intéressement), soit après une période de blocage
...

Ils sont généralement collectif (sauf stock-options) et sont dispensés de tout ou partie des
charges sociales
...

Les périphériques sélectifs ou « incentives » :
Ce sont des avantages souvent en nature, variables et réversibles fréquemment utilisés
comme gratification
...
Ils encourent une vigilance accrue de l’URSSAF et des
problèmes de transparence ce qui rend leur utilisation systématique difficile et impossible à
généraliser
...
Les salariés en sont rarement conscients
...

Ces éléments de la rémunération produisent un ensemble de domaines sur lesquels agir
dans le cadre d’une politique de rémunération :
• action sur le salaire fixe : augmentation générale, individuelle,
• action sur la salaire variable : bonus individuel, d’équipe, primes spécifiques,

Référence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Maître de Conférence GRH, IAE UT1 - page 48 sur 56

•

•

périphériques légaux : intéressement d’entreprise, intéressement d’unité,
participation dérogatoire (rare et exceptionnel), abondement au plan d’épargne,
stock-options,
autres : périphériques sélectifs et statutaires (surtout dans les entreprises
commerciales)
...
3
...
L’essentiel
étant que le salarié comprenne ce qu’il gagne et pourquoi il le gagne
...

Au-delà de deux variables on parle de « procédure tunnel »
...

Un système de rémunération doit être :
• simple,
• équitable,
• sûre (garantie du salaire)
...

En définitive, le système de rémunération doit être flexible, motivant et assurer la paix
sociale
...

Cette approche relativise le rôle du marché du travail dans la fixation des salaires
...

Sont aussi prises en compte, l’ancienneté, le grade, l’âge et la performance
...
Elles posent
toutefois la question importante de l’évaluation de la performance ou du mérite (objectifs,
transparence
...

Les entreprises utilisent en général un croisement :
• poste/performance,
• grade/ ancienneté,
• potentiel/âge
...
En France il est adopté par
les entreprises de cette origine
...
L’entreprise doit
repérer ses postes et les évaluer et faire de même avec la performance
...
Weiss, p
...

Remarque : lorsque est prise en compte la performance, on intègre aussi l’expérience sans
l’affirmer
...

Inconvénient : l’augmentation de la rémunération est fonction de la performance et conduit
donc à la promotion
...

Système grade/ancienneté :
Principe de la rémunération en fonction dans le système public et dans les grandes
entreprises bureaucratiques
...

La rémunération se pratique au grade (capacité prouvée, attaché à la personne), à
l’ancienneté et parfois à la situation familiale
...
Au Japon, évaluation de la capacité se réalise en
fonction de l’occupation d’un poste
...
La formation prend sa place dans cette
mosaïque
...

Cette logique de la rémunération favorise le développement des compétences et de
l’employabilité
...

Système potentiel/âge :
Il s’agit d’une spécificité française dans laquelle la variable principale est le potentiel ultime et
la variable secondaire l’âge
...

La difficulté réside dans l’évaluation du potentiel ultime afin de n’être pas soupçonné
d’arbitraire
...
Weiss, p
...

Avantages :
• gestion à long terme de la carrière,
• communication entre DRH et encadrement qui repère les potentiels
...

3/ Le bonus individuel
Il est fonction de l’évaluation de la performance et parfois de la prospérité de l’entreprise
...
Son attribution dépend de la performance collective, individuelle, objective et
subjective (évaluée par la hiérarchie)
...
Le montant peut être modulé
selon les salariés en fonction de critères comme le poste, l’ancienneté ou la classification
(critères objectifs)
...
Si les
objectifs sont atteints une prime d’intéressement est versée aux salariés
...

Cette pratique de rémunération variable permet d’impliquer le personnel dans l’atteinte des
résultats de l’entreprise et de flexibiliser les rémunérations en les liant à la performance de
l’entreprise
...

La mise en place de ce type de rémunération nécessite des efforts significatifs de veille ou
d’écoute, de communication et d’information
...

L’intéressement aux objectifs est basé sur la désignation d’objectifs par la direction générale
et la mise en place d’indicateurs afin de détermine leur atteinte
...

Ces indicateurs sont du type :
• indicateurs de volume (CA, quantités
...
Correctement réalisé, il
est très stimulant et est bien adapté aux petites équipes
...

5/ Les autres périphériques : abondement au plan d’épargne, stock-option,
actionnariat
Ces périphériques dépendent de la prospérité de l’entreprise
...

Son intérêt réside principalement dans son association avec un intéressement (exonération
impôt sur le revenu)
...
Pour les salariés l’intérêt réside dans l’exonération de cotisations
sociales et d’impôts sur le revenu
...
dspayes
...


Référence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Maître de Conférence GRH, IAE UT1 - page 51 sur 56

Les sommes versées sur un plan d’épargne sont, sauf exception, sont bloquées pendant
cinq ans
...

Dans ce cas, l’entreprise peut offrir des actions à ses salariés à un tarif préférentiel
...
La mis en place d’une participation fait l’objet d’un accord
entre le dirigeant et les représentants du personnel
...

Elle est une obligation pour les entreprises de plus de 50 salariés
...

A terme, ces droits peuvent être utilisés pour un investissement productif, un plan d’épargne,
l’achat d’actions de l’entreprise ou d’actions diversifiées (actionnariat salarié)
...

Actionnariat :
Les objectifs de l’actionnariat pour les entreprises (B
...

Les intérêts pour les salariés :
• acquisition d’actions intéressantes,
• euphorie boursière,
• retraite complémentaire (création des fonds de pension en Angleterre et aux USA,
PERCO en France – 2003 - Plan d’épargne pour la retraite collectif)
Les stock options :
Le plan d’option sur action associe surtout les cadres dirigeants et supérieurs au
développement de l’entreprise et aux plus values du capital
...

Le salarié peut donc réaliser deux plus value, à l’acquisition et au moment de la cession
...
S’ils ne respectent
pas ce délai, les plus values sont considérées comme un salaire et donnent lieu à des
cotisations sociales et à l’impôt sur le revenu
...


Référence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Maître de Conférence GRH, IAE UT1 - page 52 sur 56

6/ Les autres périphériques : périphériques sélectifs et statutaires
Les périphériques sélectifs sont les gratifications en nature
...

Les périphériques statutaires sont liés à la prospérité de l’entreprise mais offrent peu de
marge de manoeuvre dans leur gestion
...

L’objectif pour la GRH est de mettre en place le système qui va permettre de répondre à la
stratégie financière, commerciale et technique de l’entreprise
...
Melessike A [1995] "Les stratégies de domaines et les systèmes de
rémunérations (Bases théoriques et étude empirique)" qui montre une dépendance entre les
stratégies de l’entreprise et son système de rémunération
...

Ils subissent l’influence de la mondialisation et des espaces transnationaux (Europe), de
l’expatriation et de la logique transnationale dans les rémunérations, l’influence des
stratégies d’emploi, de la flexibilité, et des 35 heures
...

L’objectif étant de concilier besoins de flexibilité, d’implication et de paix sociale
...
L’individualisation des rémunérations : intérêts et
risques
La logique de la rémunération au mérite consiste en des augmentations individuelles
fonctions de la performance des salariés évaluée individuellement
...


45

Théorie : « La motivation au travail est liée à l’espérance de réussir et d’être récompensé
...
1
...
Ce processus étant complété par
l’impossibilité d’accorder des augmentations générales,
Inciter au changement

3
...
Les limites
•
•
•
•
•
•
•

4
...
L’entreprise a donc intérêt à rémunérer les compétences des salariés et
conséquemment de miser sur leur développement
...
1
...
17)
...

Valérie Marbach47 propose cinq types de rémunération des compétences
...

Référence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Maître de Conférence GRH, IAE UT1 - page 54 sur 56

•
•

des compétences prouvées,
des compétences potentielles
...

Remarque : les compétences ne sont pas forcément liées au résultat et les salariés
reprochent à ce type de système son manque de liaison au rendement
...
2
...

Les études empiriques valident ces aspects, toutefois nombre d’entreprises qui ont adopté
ce type de rémunération l’ont abandonné ensuite (enquête menée au Canada sur des
données de 1980 et 1985 : 7% des entreprise l’ont abandonné 5 ans après)
...

Pour être efficace, il convient de respecter certaines conditions dans la conception et
la gestion d’un système de rémunération des compétences
...

En matière de gestion il faut :
• établir le nombre, le type et la valeur des compétences dont l’entreprise a besoin pour
fonctionner ;
• prévoir les temps d’apprentissage de chacun des blocs de compétences ;
• accorder les augmentations de salaire lorsque les compétences sont validées ;
• éviter de rémunérer les compétences désuètes en cas de changement de
technologies,
• implanter ce type de rémunération auprès d’une catégorie de salariés afin d’éviter les
sentiments d’iniquité interne ;
• communiquer les objectifs poursuivis ;
• faire participer les salariés ;
• lier l’ensemble avec la culture de l’entreprise ;
• trouver et donner de la cohérence avec les autres pratiques de GRH
...

Ce sens passe nécessairement par le « bon sens » qui devra vous amener à lier chacune de
ces fonctions que rien n’oppose, bien au contraire mais rend complémentaires
...

Le gestionnaire des ressources humaines se trouve à l’intersection de tous ces jeux
d’acteurs et engage sa responsabilité pour que règne l’harmonie dans un environnement
externe concurrentiel et fréquemment conflictuel ou sous tension en interne
...
Dans cette large fonction que
représente la gestion des ressources humaines, des métiers sont apparentés aux outils et
donnent naissance à des experts dans des domaines spécifiques et spécialisés
...

Par ses compétences d’ingénieur en formation, il doit être à l’écoute de tous et de
l’organisation dans son ensemble
...

L’accent est mis sur les compétences individuelles mais aussi collectives en mouvement qui,
de nos jours, semblent se présenter comme le levier fondamental de progrès de
l’organisation
...


Référence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Maître de Conférence GRH, IAE UT1 - page 56 sur 56



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